張巧虹是廈門機場早班機的?？?。
她經常會在早晨6點多，趕第一趟航班從廈門飛往全國各地。久而久之，安檢人員已經認識她了，如果幾天沒見，還會覺得很奇怪。
自2016年初正式擔任日本原裝進口品牌圣珂蘭的中國區副總經理，“飛來飛去”便成為張巧虹的常態，尤其是履職的前兩年，是她開拓化妝品店渠道的集中期。
通過四處奔走，張巧虹已經在全國為圣珂蘭找到28家省區代理，統計在冊的化妝品店網點達到3000多家，覆蓋了全國90%的市場。
“圣珂蘭需要化妝品店渠道?！比缢?，憑借在化妝品店渠道的深耕，2016年—2018年，圣珂蘭都有明顯增長，尤其是2018年，增速更是達到100%。而在2019年第一季度，圣珂蘭中國市場回款額已達幾千萬元，相當于2018年全年的回款總額。
張巧虹今年的方向很明確，“先定一個小目標”——業績超過1個億。就第一季度的表現來看，這個“小目標”似乎不難實現。
張巧虹
渠道比廣告更重要
實際上，張巧虹剛到圣珂蘭時，這個品牌入華已近3年，但在中國的渠道開拓，還幾乎是一片空白。
圣珂蘭對于中國市場的野心并不小，前期不僅邀請到一些知名大品牌的前高管來操盤，還投了不少電視廣告。據不完全統計，當時在廣告方面的投入就有兩三千萬。然而，由于未啟動招商，圣珂蘭基本沒有任何銷售渠道，就算廣告效果特別好，消費者到哪里購買、能不能買到也是個大問題。
事實證明，創業型品牌并不適合像百年大牌那樣的經營模式，這種情況下，圣珂蘭最需要的，其實是重新組建一個能夠在招商上有所作為的團隊。
張巧虹（中）
為了解決最棘手的人才搭建問題，2015年底，圣珂蘭中國區董事長辛國彬找到了張巧虹，彼時，她還在某管理咨詢公司做顧問。辛國彬希望通過她了解到圣珂蘭應該配備哪些人才，從哪里進行招聘。然而，一個明顯的障礙是，圣珂蘭中國區總部位于廈門，由于偏于東南一隅，沒有什么區位優勢。而品牌運營人才大多集中在上海和廣州，一聽說在廈門，誰都不愿意來。
招聘了一段時間后，張巧虹一無所獲。而圣珂蘭當時有幾千萬的庫存，如果再沒人能解決渠道問題，品牌面臨的可能只有兩個選擇：一是把庫存全部虧本清掉；二是退出中國市場。怎么辦？在與辛國彬交談后，張巧虹接受了他讓自己試一試的建議。
“說實話，這與我原本的職業規劃和個人理想是相悖的。以前從沒想過做銷售，因為在中國的商業環境里，做銷售或招商都避免不了應酬，做顧問則不用，更多是靠知識和專業去征服別人?！币蚨谧铋_始，張巧虹內心還是挺抗拒的。但當她親自去倉庫做貨品盤點、被堆積成山的庫存震撼到時，這樣的抗拒便煙消云散了。
“人就是這么奇怪，看到那么多貨品擺在自己面前，便會有一種把它們全部賣掉的沖動?！睉{著這股沖動，2016年初，張巧虹正式全面接手圣珂蘭中國區副總經理的工作，并開始推動渠道招商。
招商是尋找也是篩選
或許在辛國彬和張巧虹本人的最初意識里，她的倉促上任，更多是一種“死馬當活馬醫”的無奈之舉。畢竟，顧問出身的張巧虹，此前并無半點化妝品行業人脈。
但慶幸的是，張巧虹介入的時機非常好。
從2015年起，中國市場迎來了一波進口品浪潮，很多渠道商都希望尋找一些不錯的進口品去經營。而2016年下半年和2017年上半年，是“薩德入韓”鬧得最兇的一段時期，對韓妝沖擊較大，日妝由此開始受到更多關注。
“在化妝品店渠道，水、乳、精華等是護膚品中銷售最好的，尤其是乳液。而歐美品牌相比日韓品牌乳液產品較少，所以，在韓妝下行的情況下，歐美品牌并不能起到完全替代作用。相比之下，更符合化妝品店需求的日本進口品其實更有優勢?！睂嶋H上，當時圣珂蘭能夠直接面對的競爭者并不多，除資生堂、奧碧虹等日本大牌外，可能就只有一個艾詩緹了。
張巧虹
不過，就當時的渠道環境來看，也有幾個難點。體量過億的老牌代理商還沒有真正醒悟過來做進口品，接一個進口品，一年可能頂多銷售一兩百萬元，這點成績他們根本瞧不上；而小型代理商又會擔心沒有客戶資源、客情資源，對于能否做好缺乏自信，畢竟，當時大多數進口品在政策、動銷等細致的營銷動作上還很薄弱。
更何況，由于前兩年廣告投入較大，等到張巧虹接盤時，已經沒有多少推廣預算了。不打廣告的情況下，如何將這樣一個“名不見經傳”的新品牌傳達給渠道商呢？
張巧虹（右二）
錢少有錢少的玩法。此前有一定互聯網經驗的張巧虹，想到了先嘗試下SEO（搜索引擎優化）推廣，讓“圣珂蘭”信息在搜索引擎中盡量靠前。“當時在百度搜索‘日本進口品牌’這樣的關鍵詞，會自動顯示圣珂蘭品牌”。這種做法雖然投入極小，卻也起到了不錯的效果，一些真正想做日本進口品的渠道商，開始主動聯系圣珂蘭。而張巧虹，就一家一家地去回訪。
事實上，圣珂蘭給出的折扣比很多進口品都要高，因而張巧虹首先得做的，是說服渠道商接受自己的折扣。每次談判，她都會帶著解決方案，告訴對方自己“不是來談折扣和政策的”。談什么呢？渠道商往往會很疑惑。“一是分析我們能給他們解決什么樣的問題，二是分析我們能給他們帶來怎樣的附加值?！睆埱珊缯J為，通過解決問題建立起來的信任，會比折扣政策更牢靠。
可以說，圣珂蘭2016年開拓渠道的過程，既是在尋找，也是在篩選。最終建立合作的渠道商，往往在價值觀上與圣珂蘭非常契合。它們可能不一定是各省區龍頭，但一定是當地進口品做得最好的代理企業，而且，相比折扣政策，更在乎品牌前景和附加值。
最好的合作是互相扶持
3年來，圣珂蘭28家省區代理，基本都是張巧虹一個人跑下來的。
她也招聘過一些大區經理，但沒有幾個能受得了她嚴苛的監管。他們需要匯報每天的工作，包括拜訪了哪些客戶、針對哪些問題進行了談判等。由于壓力過大，很多人待不了一兩周就離開了。最后，張巧虹只好自己親自跟進招商工作。
本文作者（左五）和張巧虹（右四）在新品發布會
對于品牌前些年如何對接化妝品店渠道，張巧虹早就做過了解。此前，圣珂蘭在河南、四川、安徽等幾個省都成立了辦事處，但由于服務能力較差，客戶粘性弱，銷售情況很不好，2015年，四川全省一年業績還不到20萬。這些辦事處，都被張巧虹第一時間“砍掉”了。
吸取了辦事處的失敗教訓，張巧虹在尋找代理合作時，就特別注重對代理商的扶持。剛開始，她只找了幾個核心的代理商，在網點選擇、專業培訓等層面給予緊密的幫助，并充分了解他們的關鍵問題，協助其一步步解決?！爱敃r的思路就是，合作一個代理商，就必須扶持他把這個省區的業績做起來，這樣，別人才會放下心來跟著你?！?/p>
合作了一段時間，憑借解決問題的能力和效率，圣珂蘭團隊贏得了這些代理商的信任，他們甚至會主動向張巧虹推薦渠道客戶。圣珂蘭如今的代理商群體，大多數源于這樣的推薦。
張巧虹和渠道客戶合影（左五）
在完成了90%的渠道覆蓋后，2018年，張巧虹把工作重點放在了培訓上，逐漸把廈門總部及各區域的培訓隊伍搭建起來。同時，她還制定了一個季度工作會議，每個季度，會挑選各片區的核心代理商做一次復盤和數據分析，內容包括：上一季度的政策、推廣落地效果如何；當季適合主推的產品有哪些；市面上主要競品政策力度、終端動銷方案是怎樣的，應該用什么方式去攔截，等等。通過這樣的復盤，不少對經營圣珂蘭沒有把握的代理商，思路也會變得很清晰。
所有渠道客戶中，給張巧虹留下較深印象的，是新疆東瀾商貿有限公司（以下簡稱“東瀾商貿”）。
作為第一個聯系圣珂蘭的代理商，東瀾商貿總經理安農舟起初心里也沒底。張巧虹找到他后，就給他講了自己對品牌的規劃，以及品牌能夠為東瀾商貿做些什么。彼時，東瀾商貿正面臨轉型，也期待被一些基金收購。做過咨詢顧問的張巧虹，便站在專業角度幫他分析，應該注意什么問題、應該考慮哪些風險。
安農舟
“以前在化妝品行業，還從來沒有見過像你這樣的人?！钡谝淮我娒?，安農舟就給出了這樣的評價。
對此，張巧虹有自己的理解：“做生意是相互的，你能幫我把品牌做好，我就能為你帶來附加價值?；ハ喾龀郑攀亲詈玫暮献髂Ｊ??！?/p>
據她透露，最初抱著試試看心態的東瀾商貿，已經把圣珂蘭做成所代理進口品中份額最大的品牌。
日妝要向國貨學營銷
當然，張巧虹非常理解渠道商的顧慮。因為客觀來講，“純正的日本進口品是比較死板的”，不單單是貿易條款和折扣條件不靈活，營銷意識也不強，“總覺得產品質量好就可以征服群眾”。在傳播領域，日本進口品思考得太少，這點遠不及擅長營銷炒作的韓妝。
然而，目前國內可選擇的進口品已非常多，誰在營銷塑造上表現得好，誰才更能引起渠道關注。
“所謂營銷塑造，并不是指打折，而是要考驗在不打折的情況下還能做好營銷推廣。”張巧虹認為，由于互聯網在日本并未像國內一樣形成風潮，日本進口品基本沒想過全網的營銷方案，這點，真的可以跟中國的品牌好好學學。在她看來，全網腰部KOL、頭部KOL的運用，社交電商的運用，以及全信息流、社群的覆蓋等，都是圣珂蘭可以去考慮的推廣方式。
事實上，2019年，圣珂蘭已經在重點推進社群營銷，包括打造代理商內部和門店內部大流量的網紅，幫助他們孵化自己的意見領袖等。在營銷上，張巧虹的思路是和渠道商合作，將其融入到渠道商的運營工作中去。
“我們會持續跟代理商保持良好的互動，完成整體的PDCA（P=PLAN，計劃；D=DO，執行；C=CHECK，檢查；A=ACT，處理）的循環。同時，賦予他們社群工具、會員管理工具，讓他們把生意變得更簡單、更輕松。”張巧虹透露，目前在直播等板塊所做的營銷工作，都是自己跟代理商聯合去推進的。她甚至還會引導客戶去做短視頻內容的生產，以這種方式增強品牌傳播力。
美團網創始人王興曾經說過：“對未來越有信心，對現在越有耐心。”張巧虹對未來的信心，不單單是年內目標超1億，也不單單是每年業績增長超100%，而是期待有一天，圣珂蘭能夠成為日本品牌進入中國的一個孵化平臺。至于對現在的耐心，則體現在深耕渠道上。
“好好挖掘渠道價值，是日系進口品俘獲中國市場的敲門磚?！彼俅螐娬{道。
